引子

随着市场的开放程度的不断提升，市场竞争日趋公平和透明，除了部分非常规、高难度项目存在技术性垄断外，绝大多数的勘测设计工作并不具备很高的技术壁垒，而与此同时大多数勘测设计行业的产能过剩也日趋明显，这决定了未来的市场竞争将会异常的惨烈，在这一发展前景下来做判断的话，可以断言，未来的市场竞争优势一定是来源于客户服务能力的优势，谁能够更快、更好地满足客户的需求，谁将赢得市场的竞争。但就勘测设计行业的历史习惯而言，大量的勘测设计行业企业和从业人员仍旧维持着计划经济时代的技术专家姿态，也是我们常常在行业中听到诸如“业主说你们设计院太牛了”之类的说法的原因。笔者结合自身对勘测设计行业的理解，分析“以客户为中心”的服务理念在组织层面应如何落实。

1 对“以客户为中心”的理解

以客户为中心是一个整体的服务理念，笔者认为应从服务意识、服务流程、服务能力三方面去理解：

（1）服务意识。笔者从两个方面理解服务意识的要求，一方面，要求企业从上到下各级员工都形成为客户服务的认识，保持良好的服务态度和积极主动的服务意识，不能让客户“看冷脸、坐冷板凳”。另一方面，要求企业的员工学会换位思考，需要站在客户的角度考虑问题，如何降低投资造价、如何造型美观大方，在保证功能性和安全性的同时，考虑客户对于经济性和观赏性的外在需求，这也是服务意识的高级阶段。笔者认为服务意识的形成和强化需要从企业文化方面进行建设。

（2）服务流程。服务流程是客户服务体验的关键外在体现，对客户而言，希望得到的是一站式服务，无论企业内部的流程界面如何纷繁复杂，只要向服务方提出，就一定有及时高效的反馈。而对勘测设计企业内部而言，需要建立起以客户为中心的快速高效的服务流程，并以提升流程运行效率为目标优化内部组织，减少组织内耗。服务流程方面，企业需要着重从内部生产经营组织及流程优化入手，提升响应效率。

（3）服务能力。服务能力是企业内部提供产品的综合评价，服务意识、服务流程中也涉及到产品、服务的问题，而能否实现则取决于企业的服务能力了，如即使员工有考虑为客户节省投资的意识但仍需要有相应的设计优化能力才能够最终形成成果，再如即使企业内部有简洁高效的流程设计，但如果没有具体执行环节的快速落实和推进仍然无法实现良好的客户体验。因此，服务能力是将服务意识、服务流程“变现”为优质客户体验的最关键环节。服务能力的提升，需要服务意识、服务流程的提升在前，不断地通过实践去锤炼，不断地经历客户的检验，通过客户的反馈对企业内部服务能力进行迭代升级，最终达成提供客户满意的产品服务的目标。

2 “以客户为中心”的组织优化

近年来勘测设计企业在围绕着提升客户体验方面已经出现了明显的组织调整的趋势，主要有以下几个方面：

（1）公司级生产经营一体化。

公司级生产经营一体化指的是生产运行管理部门和市场开发部门在公司层面的整合。从精简客户服务流程和推进部门职能协同的角度来说，这一整合是很有必要的。在市场开发部门和生产管理部门分设的情况下，两个部门作为生产经营链条上紧密关联的前后两个重要环节，往往因为各自立场的差异会产生矛盾和扯皮。例如笔者曾经服务的一家设计单位，市场部门由于负责营销和回款，希望生产进度和质量尽量不出问题，同时客户的意见能够得到快速响应；而站在生产管理部门的角度，则认为项目的回款与其无关，客户不直接投诉到该部门，造成其对设计的进度和质量感受不到压力，同时还在抱怨市场部门接来的项目工期太短、利润不高。为此，该单位对市场和生产管理部门进行了整合，形成统一的市场运营部，从承接项目到生产运行一体化管理，既有利于前期的项目承接阶段的资源调配，也有利于生产运行组织对经营的支持和配合，项目的回款情况和客户的满意度得到显著提升。

（2）所级生产经营一体化

所级的生产经营一体化主要是指专业所向综合所的转变。从推进项目专业间的配合和协调效率的角度来说很有必要。当然，对于不同的勘测设计单位来说出于专业建设、人才培养等角度考虑仍会保持专业所的设置，但就所层面的快速响应客户而言，综合所具有较大的优势。将专业所间的协作改为综合所内部的协作，由多头管理改为统一的领导进行协调，都有利于提高专业间的协作效率，而这也是制约内部生产环节效率低下的关键因素。以笔者服务过的一家勘测设计单位为例，原来专业所的设置在专业人才培养方面发挥作用的同时，内部专业间的相互制约日益突出，一方面产值分配方面存在明显的矛盾，另一方面在生产进度上，往往存在流程拖延、难以保证工期和质量的情况，大量的协调和分配压力集中到了公司层面，使公司的管理部门疲于应付的同时也难以达到满意的结果，客户对于设计进度和质量都提出了较多的不满意见。为了更好地提高效率，公司对专业所层面进行调整，将专业所改为综合所，专业间的扯皮由于在所内统一协调，极大地提升了生产效率。

（3）项目级生产经营一体化

项目级生产经营一体化主要是指项目管理由职能式管理向项目经理负责制的转变。从客户角度而言，理论上项目经理是在项目服务过程中最直接高效的沟通对象，到项目经理层面可以直接推进项目各专业的进度质量的问题，可以以最短的链条给予客户的意见最快速的反馈。如果从传统的职能式管理来看，客户的信息反馈往往第一环节是到市场部门/生产部门或所室负责人，所室负责人传递到项目负责人后再传递到专业负责人和设计人，这一流程与项目经理负责制模式下客户到项目经理再到专业负责人的短流程相比，在效率上明显更低。因此，从理论上说项目经理负责制的推行对于提升客户体验具有较好的效果。但从实践情况来看，目前勘测设计企业中实际实行项目经理负责制的并不多，并且推行项目经理负责制的大多数效果并不理想，原因当然也是多种多样，如设计人员意识不到位、项目经理能力不足、行政管理色彩浓厚（积习难改）、项目经理授权和利益分配难以落实等都会对项目经理负责制的推进产生较大影响。以笔者的经验来看，凡是项目经理具有一定实际行政职务或级别的，项目推进或者说项目经理负责制的实践相对较好，这需要企业在推进过程中建立配套的项目经理负责制保障机制。

3 “以客户为中心”的思考

从当前的市场经济发展趋势来看，无论是先锋的互联网企业崇尚的“用户至上”的互联网思维，还是扛起民族企业与先进管理大旗的华为所提倡的“以客户为中心”的服务理念，无一例外在客户体验方面下了大力气，也表明了客户体验在市场竞争中的重要的战略意义。对于传统的勘测设计企业来说，虽然全行业都在思考技术创新、智能化产品、数字化转型等热门方向，但勘测设计企业作为服务企业的本质不会发生变化。在卖方市场变为买方市场的大环境下，只有围绕着“以客户为中心”的服务理念去形成内部的服务意识、优化内部的组织和流程、并借助数字化手段构建服务能力，才能够真正形成在市场中的核心竞争力。